Les difficultés dans la vie d'une entreprise : le syndrome de l'anormalité (ou la normalité) !

Les difficultés constituent une étape normale et récurrente dans le cycle de vie de l'entreprise.

Il est donc surprenant qu'un phénomène classique et commun à toutes les entreprises soit redouté, masqué, occulté et fui par l'ensemble des acteurs économiques.

Mon fournisseur me menace de ne plus m'approvisionner si je ne règle pas comptant l'arriéré de la dette ? Ma Banque m'indique qu'elle résiliera la totalité des encours et facilités de paiement ? L'un de mes principaux clients ne me passera plus commande ? Mes équipes ont perdu confiance en moi ? L'URSSAF m'a adressé plusieurs mise en demeure ? etc...

Accepter et affronter les difficultés de son entreprise placera le dirigeant à l'abri de tous jugements ou condamnations des tiers et de ses pairs, et rétablira la confiance de ses partenaires et le crédit de son entreprise.

1 - La nécessité de reconnaître l'existence des difficultés

Le corollaire de la détection des difficultés est assurément leur anticipation (Gérer c'est prévoir, et prévoir c'est anticiper les risques et leurs conséquences afin de ne pas les subir).

Le degré des difficultés de l'entreprise a une incidence sur les chances du retournement de l'entreprise mais ne constitue en rien l'unique paramètre déterminant.

Le chef d'entreprise doit à tout moment de ses difficultés pouvoir dialoguer avec ses partenaires et bénéficier d'un soutien des institutions sans craindre les jugements de valeurs ou les tentatives "d'expropriation capitalistique".

En revanche, s'enfermer dans les difficultés conduira nécessairement à un profond isolement, lequel alimentera immédiatement les craintes des partenaires et favorisera le discrédit de l'entreprise et la perte de tous les leviers de négociation.

L'anticipation des difficultés exerce donc une double influence tant sur les chances de retournement que sur l'accompagnement des partenaires au rebond de l'entreprise.


Ensuite, la reconnaissance des difficultés passe nécessairement par un diagnostic lequel implique pour le dirigeant de prendre de la hauteur et d'analyser sous de multiples prismes son entreprise.

Or le chef d'entreprise en difficultés, frappé par les foudres des créanciers et victime d'une crise de confiance du marché, quitte sa fonction de dirigeant pour endosser le costume de trésorier de caisse du quotidien, cherchant du mieux que possible et par des efforts considérables à financer une partie de son besoin en fonds de roulement.

Contraint par un temps précieux, le dirigeant doit donc se focaliser sur une combinaison de points d'alertes de manière à mesurer le degré de ses difficultés.

Des indicateurs doivent également être enseignés aux dirigeants afin de les sensibiliser au risque de survenance des difficultés, et sans que cette liste n'ait le mérite de l'exhaustivité : outil de production sous dimensionné ou surdimensionné, risque environnemental, situation de dépendance client, situation de dépendance fournisseur, absence de mécanisme permettant de financer le poste client (affacturage, cession DAILLY), absence de ligne bancaire court terme ou découvert, atteintes de la marge commerciale par des exigences de remises, essoufflement de la rentabilité, contentieux client, loyers de crédits baux trop lourds, charges d'emprunts disproportionnées, perte d'un marché, émergence d'un concurrent sur le secteur géographique d'intervention, non renouvellement d'une autorisation administrative, non protection de la propriété industrielle et commerciale, j'ai subi une catastrophe climatique qui impactera mon chiffre d'affaires futur, l'un de mes employés stratégiques souhaite quitter l'entreprise etc...

Face à ces indicateurs, l'isolement du chef d'entreprise doit également être combattu par la promotion d'outils de détection mis à disposition par la DGFIP (recours à l'intelligence artificielle via l'outil SIGNAUX FAIBLES), les CCI (outils de diagnostic dont le premier niveau repose sur l'anonymat), l'accompagnement gratuit des associations (par ex ENTRAIDE & ENTREPRENEUR), les cellules de prévention confidentielles et gratuites devant Madame la Présidente du Tribunal de Commerce de BORDEAUX, les cellules de veilles du commissariat aux restructurations et à la prévention des difficultés des entreprises, l'accompagnement des services de la Région etc...

Ainsi, le dirigeant qui reconnaîtra et anticipera ses difficultés ne pourra que véhiculer un sentiment de confiance et bénéficier à nouveau du soutien de ses partenaires.

2 - La nécessité de bâtir un plan de retournement

Le dirigeant d'une TPE / PME est dans la majorité des cas le fondateur de l'entreprise, c'est à dire la personne qui a su à partir d'une idée, bâtir une entreprise dotée d'un savoir faire, créatrice d'emploi, et génératrice de valeur.

Mieux encore, c'est au dirigeant que revient le mérite d'avoir su développer l'entreprise depuis toutes ces années et d'avoir été en capacité jusqu'à présent d'affronter différentes crises.

Dès lors, il est tout aussi injuste que contre productif de frapper ce même dirigeant de jugements de valeur pour ne pas avoir su anticiper ces nouvelles difficultés.

Certes le dirigeant a besoin d'un appui et d'un soutien de la part des institutions, de ses différents partenaires, parfois même d'un manager de soutien, mais seul lui connaît véritablement son marché, l'histoire de son entreprise, les capacités de rebond de l'entreprise.

A telle enseigne que seul le dirigeant est le mieux à même de bâtir un plan de retournement de son entreprise, à charge pour ses conseils de l'accompagner dans la combinaison des différentes restructurations et la recherche de nouveaux financements.

En tout état de cause, le dirigeant devra réfléchir à une succession de mesures donnant lieu le plus souvent à:

• ​Une restructuration opérationnelle (quelle activité ? Nouveaux produits / Nouveaux services complémentaires / Transformation de l'outil de production / Transformation numérique / Recherche de nouveaux marchés / export etc...) ;
• Une restructuration commerciale (automatisation partielle de l'outil de production, quel pourcentage maximum de remises et rabais, renégociation des contrats des agents commerciaux, recours à la sous-traitance, création de gammes plus onéreuses à forte valeur ajoutée ou création de produits de 1ère génération et économie d'échelles avec effet de volume etc...) ;
• Une restructuration sociale (dialogue avec les équipes qui constituent le capital humain indispensable au rebond de l'activité, intéressement des salariés BSPCE, mutation de poste, réorganisation des branches d'activités etc...) ;
• Une restructuration juridique et financière (restructurer son endettement, négocier des échéanciers, re-financer son besoin en fonds de roulement, financer des investissements, renforcer les capitaux propres etc...) ;

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L'entreprise et son dirigeant ayant traversé la période de difficultés se muteront nécessairement en des acteurs économiques restructurés et renforcés.

Mais le préalable indispensable à ce retournement demeure la détection de l'entreprise en difficultés.

Conformément à la mission de service public de l'Avocat, et dans le but de favoriser et d'accentuer la détection des difficultés, Maître Alan BOUVIER accepte de recevoir gratuitement des chefs d'entreprises en difficultés afin de réaliser un premier diagnostic gratuit et de les orienter vers différentes mesures de gestion des difficultés de l'entreprise.